Onderwijs

Duizenden UGent-medewerkers doen dag in dag uit hun best om ervoor te zorgen dat de studenten krijgen waarop ze recht hebben: kwaliteitsvol academisch onderwijs. Ons onderwijs is uitstekend en we mogen daar trots op zijn. De instellingsreview die ons in 2022 te wachten staat, zal dat ook aantonen - daar zijn we van overtuigd. We hebben de laatste jaren de kwaliteitszorg in eigen regie aangepast zodat die veel meer uitgaat van vertrouwen - gekoppeld aan verantwoordelijkheid - in onze lesgevers, in onze onderwijsondersteuners, in onze opleidingen. We moeten ervoor zorgen dat dit ook in de toekomst zo blijft.

Twee aspecten waarop we de komende jaren prioritair willen inzetten, zijn de onderwijsvormen van morgen en een versterkte aandacht voor de doorstroming van studenten.

Dat we alert moeten blijven om snel te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, heeft de coronacrisis wel aangetoond. Ze heeft het onderwijs aan de UGent grondig door elkaar geschud. In ijltempo hebben we onze onderwijspraktijk herdacht, heruitgevonden zelfs. Dat vergde van de hele universitaire gemeenschap heel wat creativiteit en flexibiliteit. We hopen allemaal dat we volgend academiejaar opnieuw in normale(re) omstandigheden zullen kunnen werken. Tegelijk kunnen we dit momentum ook aangrijpen om na te denken over het onderwijs in het post-coronatijdperk. De pandemie heeft ons gedwongen tot snelle en ingrijpende veranderingen. Het is nu aan ons om samen te bepalen welke daarvan we best verder ontwikkelen en een vaste plaats geven in ons onderwijs.

We zijn ervan overtuigd dat een slimme mix van on campus en online onderwijs de te volgen weg is. Dit kan ons onderwijs nog beter maken dan het was, future proof zelfs, en een antwoord bieden op nieuwe uitdagingen. Zo biedt de online aanpak extra mogelijkheden op het vlak van internationale samenwerking en uitwisseling.

Die mogelijkheden zullen de komende jaren ten volle geëxploreerd worden binnen ENLIGHT, het Europese Universiteitsnetwerk waarvan de UGent trekker is. ENLIGHT zet onder meer in op research-oriented, challenge-based education: onderwijs gebaseerd op de resultaten van wetenschappelijk onderzoek, waarbij studenten gaandeweg niet alleen kennis verwerven maar ook zelf bijdragen tot de creatie van nieuwe kennis, inspelend op lokale én internationale maatschappelijke noden, in alle denkbare sectoren of activiteitsdomeinen. Met een blik gericht op onze onmiddellijke omgeving én Europa dus, ja zelfs met een blik gericht op de wereld.

Mede daarom is het belangrijk dat de UGent de voorwaarden creëert om kwaliteitsvol digitaal onderwijs te verankeren in onze academische praktijk. Niet om radicaal in te zetten op online onderwijs. Wel om online onderwijs te kunnen inzetten waar en wanneer dat een meerwaarde biedt. We zeiden het al: we gaan voor een slimme mix van on campus en online onderwijs.

Hierbij willen we behouden wat goed is. Maar we willen ook de problemen die er zijn erkennen en aanpakken. Beslissingen kunnen en zullen enkel worden genomen in overleg met studenten, lesgevers en hun medewerkers, onderwijsverantwoordelijken binnen de faculteiten en alle betrokken directies. Het spreekt voor zich dat de opleidingscommissies hierbij een belangrijke rol te spelen zullen hebben.

Zullen alle hoorcolleges on campus voortaan ook gelivestreamd worden, of enkel de hoorcolleges van een beperkt aantal vakken? Zullen we post corona überhaupt nog hoorcolleges livestreamen? Zullen we alle hoorcolleges opnemen en de lesopnames ter beschikking stellen van de studenten? Zullen we dat enkel doen voor een beperkt aantal vakken? Of helemaal niet? We zullen samen het meest aangewezen antwoord moeten vinden op deze en ongetwijfeld nog vele andere vragen.

We moeten ons bewust zijn van enkele valkuilen en die vermijden. Zo weten we uit wetenschappelijk onderzoek dat het leereffect van afstandsonderwijs lager kan zijn dan wanneer on campus onderwijs wordt aangeboden. Bovendien kan het ter beschikking stellen van lesopnames leiden tot uitstelgedrag. Dit impliceert niet dat we afstandsonderwijs radicaal uit de universiteit moeten bannen van zodra on campus onderwijs weer volop mogelijk wordt. Dit impliceert evenmin dat we helemaal geen lesopnames ter beschikking mogen of moeten stellen. Het impliceert wel dat we niet blind mogen zijn voor deze valkuilen, in het bijzonder ten aanzien van onze eerstejaarsstudenten. We moeten de voor- én nadelen van onderwijsvernieuwingen durven te benoemen en er samen met alle betrokken actoren over waken dat wat we invoeren een reële meerwaarde biedt.

Onderwijsvernieuwing promoten, enkel omdat het een vernieuwing is, is niet waar wij voor staan. We hebben de voorbije jaren bewezen dat we op een zorgzame manier met onderwijsvernieuwing omgaan en willen dat ook de komende jaren doen.

Zorgzaamheid op het vlak van onderwijs impliceert overigens niet alleen zorgzaamheid ten aanzien van studenten maar ook zorgzaamheid ten aanzien van de lesgevers en hun medewerkers. Er zijn de voorbije jaren belangrijke stappen gezet om tot minder planlast te komen, onder meer in het kader van UGent Verlicht. Het is evenwel duidelijk dat er nog ruimte is voor verbetering. We moeten ons van álle UGent-procedures, en dus ook van alle onderwijsprocedures, durven af te vragen in welke mate ze een bijdrage leveren tot de realisatie van onze kerntaken. Onderwijsprocedures - universiteitsbrede of facultaire - die weinig of geen meerwaarde bieden, moeten bijgestuurd of afgeschaft worden.

We moeten durven na te denken over de vraag of lesgevers en opleidingsverantwoordelijken niet wat meer autonomie kunnen krijgen bij de invulling van opleidingsprogramma’s. In het kader van het universiteitsbrede honours-/excellentieprogramma ‘de Quetelet-colleges’ worden al enkele jaren docenten (UGent’ers en gastsprekers) en studenten samengebracht om te reflecteren, te discussiëren, te spreken en tegen te spreken omtrent actuele of minder actuele thema’s. Het zou wat zijn: ook in onze reguliere opleidingen - bijvoorbeeld in masteropleidingen die daarvoor kiezen - enkele vakken aanbieden waarvan de inhoud niét lang op voorhand wordt vastgelegd maar die in essentie docenten en geïnteresseerde studenten samenbrengen om op een wetenschappelijk verantwoorde manier een thema naar keuze uit te puren. Thema’s die worden gekozen door de docenten en hun studenten, niet omdat ze in een studiefiche staan of werden opgelegd, maar simpelweg omdat die docenten en hun studenten het over die thema’s willen hebben.

Uit alle cijfergegevens en analyses blijkt hoe belangrijk het eerste jaar - en zelfs het eerste semester - aan de universiteit wel is. Helaas verlaten veel jongeren al na één academiejaar de universiteit, of leiden teleurstellende resultaten in het eerste bachelorjaar tot een al te lange studieduur. De UGent levert heel wat inspanningen om studiekiezers te helpen bij hun keuze. We zetten sterk in op studiebegeleiding. Maar het kan misschien nóg beter. Onze ervaring met SIMON bewijst dat dit een heel belangrijk oriënteringsinstrument is, dat weliswaar nog verder verfijnd kan worden. We zullen inzetten op een verdere ontwikkeling van SIMON én op een nog ruimer gebruik ervan, zodat we zo veel mogelijk aankomende studenten alle kansen op advies en bijsturing kunnen bieden.

We pleiten ervoor om deelname aan SIMON als voorwaarde voorop te stellen om aan de universiteit een initiële bacheloropleiding te kunnen starten. Daarnaast menen we dat verplichte maar niet-bindende opleidingsdomeinafhankelijke ijkingsproeven een belangrijk inhoudelijk complement kunnen vormen voor SIMON. We staan achter het voornemen van de Vlaamse Regering om de niet-bindende ijkingsproeven in de nabije toekomst verder uit te breiden, op voorwaarde dat ze wetenschappelijk gevalideerd zijn. Ze vormen immers een belangrijke spiegel voor aankomende studenten: ze bieden een concreet beeld van de verwachte begincompetenties en ze laten toe een remediëringstraject op maat uit te werken. Niet alleen de studie- en trajectbegeleiders in de faculteiten kunnen zo volop hun rol spelen, maar ook de lesgevers en de opleidingscommissies. Niet-bindende ijkingsproeven en bijbehorende begeleidingstrajecten vormen ook een instrument dat het sociaal emanciperend karakter van universitair onderwijs opnieuw kan aanzwengelen. De universiteit als motor voor sociale mobiliteit: ook die rol moeten we in de toekomst sterker durven op te nemen.

Onderzoeksfinanciering

In de voorbije vier jaar hebben we een aantal belangrijke bakens uitgezet om te komen tot een ander onderzoeksklimaat: de al te sterke klemtoon op loutere kwantificering als maatstaf voor kwaliteit, ingebed in een systeem van sterk gekwantificeerde gepersonaliseerde doelstellingen voor het zelfstandig academisch personeel, werkte duidelijk verstikkend en demotiverend, en straalde ook af op andere onderzoekers.

Ook faculteiten als geheel draaiden mee in een race die werd aangestuurd door een competitief allocatiemodel voor de toekenning van personeels- en andere financiële middelen. Niet omdat ze dat zelf graag wilden. Wel omdat het moest. Toen het allocatiemodel vele jaren geleden werd opgezet, speelde het terecht in op toenmalige (incentiverings)noden, maar na verloop van tijd zorgde het voor ongewenste neveneffecten.

Het competitieve allocatiemodel voor de verdeling van eerste-geldstroommiddelen (‘de P-punten’) onder de faculteiten, hebben we inmiddels vervangen door een systeem dat faculteiten niet langer tegen elkaar opzet. Deze nieuwe aanpak kwam tot stand na zeer veel overleg, onder meer met de decanen en de faculteitsbesturen, die hun ervaring op het terrein inbrachten en op die manier een zeer belangrijke bijdrage leverden tot het resultaat. Een resultaat waar we trots op zijn. We beseffen tegelijk zeer goed dat ook die nieuwe aanpak na verloop van tijd wellicht ongewenste neveneffecten zal veroorzaken. We willen daarom de komende jaren een vinger aan de pols houden en bijsturen wanneer dat nodig is.

Ons nieuwe ZAP-loopbaanmodel gaat radicaal uit van vertrouwen in het kunnen van onze onderzoekers. Het biedt een zeer stevige basis voor een meer holistische benadering van de beoordeling van onderzoekskwaliteit. Onderzoekers hebben nu meer intellectuele ademruimte voor creatief, innovatief en grensverleggend onderzoek. Maar koken kost geld, en de meeste kanalen voor onderzoeksfinanciering, zowel intern (BOF - Bijzonder Onderzoeksfonds) als extern, zijn nog steeds competitief. Op zich heeft een competitief systeem voor de toekenning van onderzoeksfinanciering enkele voor de hand liggende voordelen, die we niet ter discussie willen stellen. Er moét competitie zijn in het onderzoekslandschap - laat ons dat klaar en duidelijk gesteld hebben.

Maar ook hier kan de balans te sterk overhellen en daardoor contraproductief gaan werken. Overdreven competitie gekoppeld aan sommige klassieke financieringsinstrumenten staat nog te vaak samenwerking tussen onderzoekers in de weg. De combinatie van arbeidsintensieve aanvraagprocedures en lage slaagpercentages voor financieringsaanvragen zorgt bij velen voor frustratie en demotivatie. Ook dat moet klaar en duidelijk gesteld worden.

Kunnen we op het vlak van onderzoeksfinanciering niet wat meer vertrouwen geven aan onze onderzoekers? Als we in het potentieel van onze onderzoekers geloven, omdat ze werden aangeworven na een degelijk rekruteringsproces, moeten we er ook op kunnen vertrouwen dat ze gedegen onderzoek zullen voeren. Daarom zijn we enkele jaren geleden voor nieuw aangeworven ZAP-leden trouwens overgegaan naar de automatische toekenning van een startkrediet. Dus zónder pas aangeworven ZAP-leden als het ware vanaf dag één met elkaar in competitie te laten treden. Moeten we datzelfde vertrouwen ook niet later in de loopbaan durven te geven aan onze ZAP-leden, en daardoor ook aan hun onderzoeksgroep en hun medewerkers?

We willen in samenspraak met de Onderzoeksraad en bij uitbreiding met de hele UGent-onderzoeksgemeenschap een systeem uitwerken om ZAP-leden op geëigende tijdstippen in hun latere loopbaan onderzoeksmiddelen ter beschikking te stellen buiten de competitieve financieringskanalen om, door een weloverwogen voorafname op de BOF-middelen. Daardoor zal een betere balans ontstaan tussen competitief te verwerven onderzoeksmiddelen enerzijds en automatisch toegekende onderzoeksmiddelen op gezette tijdstippen tijdens de academische loopbaan anderzijds.

Dit zal onderzoekers het comfort bieden om niet onophoudelijk te moeten wedijveren voor onderzoeksfinanciering, en zal per slotsom motiverend en stimulerend werken. Zo’n basisfinanciering kan ook welkome zuurstof geven aan meer fundamenteel gericht, en aan risicovoller onderzoek. Of aan onderzoek met een verre horizon of zelfs helemaal geen horizon wat de concrete toepassing van de behaalde onderzoeksresultaten betreft - onderzoek waarvoor relatief weinig externe financieringsmogelijkheden bestaan maar dat niettemin erg belangrijk is voor een universiteit zoals de onze.

Daarnaast willen we inzetten op de verdere uitbouw van eerder opgestarte initiatieven die onderzoekers ondersteunen bij het beheer van hun onderzoeksbudgetten. Hierbij denken we vanzelfsprekend aan de zogenaamde front officers - zij hebben een cruciale rol te spelen. Vandaag blijven nog te veel middelen op onderzoekskassen onderbenut. Als gevolg hiervan gaan toegekende middelen na afloop van een project soms opnieuw richting onderzoeksfinancier. Verdere ondersteuning bij het beheer van onderzoeksmiddelen kan dit voorkomen. Onderzoekers die deze ondersteuning wensen zullen finaal bijkomende financiële armslag verwerven en zullen meer aandacht kunnen besteden aan hun kerntaken.

Naar een (nog) betere organisatie voor het ATP

Aan een universiteit zijn het meestal de academici en de studenten die in de kijker lopen. Het werk van het administratief en technisch personeel is niet altijd even zichtbaar voor de buitenwereld, maar is daarom niet minder cruciaal. Dat is ook zo aan de UGent: onze (meer dan 2.500) ATP-leden zetten zich elke dag opnieuw in voor de UGent. Ze zijn - zeer terecht! - trots op hun werk en stralen dat ook uit.

Heel wat ATP-leden tonen zich bovendien erg betrokken bij het beleid van onze universiteit. Zo lieten verschillende ATP-leden ons weten: we hebben een aantal ideeën die kunnen bijdragen tot nóg efficiënter of kwaliteitsvoller werken.

We willen die ideeën bespreekbaar maken. In overleg met de ATP-leden zelf, hun leidinggevenden en beleidsverantwoordelijken in de faculteiten en de directies, willen we komen tot een betere organisatie van het vele werk dat ons administratief en technisch personeel presteert. We gaan daarbij uit van enkele kernbegrippen: vertrouwen, samenwerking, bundeling van expertise, talentontwikkeling, kansen geven en nemen.

We gaan ook uit van nuance. Je hoort wel eens: “We moeten meer stroomlijnen en zo veel mogelijk centraal organiseren!” Met evenveel stelligheid wordt beweerd: “We moeten meer rekening houden met de eigenheid van groepen en diensten, en zo veel mogelijk decentraal organiseren!” Wij zeggen: de dingen moeten daar gedaan worden, waar ze best gedaan kunnen worden. Voor sommige taken leidt dit tot de wens om te decentraliseren, voor andere tot de wens om te centraliseren. Wij hebben evenwel de wijsheid niet in pacht, verre van zelfs. En we geloven niet dat we die wijsheid zo maar bij consultants kunnen inkopen, of dat we inspirerende voorbeelden zonder meer kunnen kopiëren. Daarom zeggen we ook: laat ons samen de denkoefening maken - laat ons samen huidige tekortkomingen identificeren en verbeteringen bedenken.

Enkele concrete noden werden al onder onze aandacht gebracht. Daarmee willen we aan de slag gaan.

• Sommige ATP-leden hebben het gevoel vast te zitten in de structuur waartoe ze behoren: werken binnen één vakgroep of afdeling zorgt er soms voor dat ze niet de kans krijgen om taken op te nemen die beter aansluiten bij hun talenten. Of dat ze tijdens een rustige periode niet of nauwelijks kunnen bijspringen in een andere vakgroep of afdeling, hoewel ze dat zelf wel zouden willen.
• ATP-leden hebben soms het gevoel dat ze voor té veel verantwoordelijk zijn. Dit kan leiden tot een gevoel van machteloosheid, een gevoel dat wat ze doen nooit genoeg kan zijn. Niet zelden gaat dit gepaard met een gebrek aan reële mogelijkheden om nieuwe zaken te leren - daar is gewoon geen tijd voor. Activiteiten organiseren op een iets hoger aggregatieniveau, met een ruimere groep van ATP-leden die samen verantwoordelijk zijn voor het geheel van hun taken, kan meer kansen op talentonwikkeling en verdere professionalisering bieden.
• Heel wat ATP-leden worden bij de realisatie van hun taken geconfronteerd met gelijkaardige vragen en problemen, en gaan dan vaak zelfstandig op zoek naar antwoorden en oplossingen daarvoor. Er is nood aan meer uitwisseling van goede praktijken. Soms beperkt men zich tot ad-hoc-oplossingen, terwijl een meer systematische aanpak zinvoller kan zijn.

We moeten vaker samen zoeken naar oplossingen voor problemen, over de grenzen van onze universitaire structuren heen. Grenzen tussen vakgroepen, faculteiten, afdelingen, directies, of tussen het geheel van de directies en het geheel van de faculteiten, zorgen ervoor dat oplossingen te vaak vertrekken vanuit de huidige structuren én vanuit de gedachte dat de grenzen die er deel van uitmaken, ondoordringbaar zijn. Dat kan beter.

Functies en jobinhouden van ATP-leden evolueren. Er zijn weinig of geen plaatsen aan onze universiteit waar mensen vandaag nog op dezelfde manier werken als pakweg vijf, laat staan tien jaar geleden. Initiële taken en verwachtingen die worden vastgelegd bij de aanwerving van ATP-leden moeten worden gekaderd in een bredere taakomschrijving die inspeelt op deze evoluties. Waar dat zinvol en haalbaar is (en voor wie dat wil) zal dit meer diverse en interessantere takenpakketten mogelijk maken, en dus ook aantrekkelijkere ATP-loopbanen.

Een mogelijke piste is het opzetten van facultaire diensten voor administratieve en technische ondersteuning, waarbinnen een groep ATP-leden samen hun taken invullen, ten dienste van het geheel van de faculteit of van een aantal vakgroepen. Ook interfacultaire samenwerking kan nuttig zijn, bijvoorbeeld wanneer onderzoeksinfrastructuur gedeeld wordt over faculteitsgrenzen heen.

Een team vormen over de grenzen van entiteiten heen impliceert overigens niet dat de betrokken ATP-medewerkers fysiek op één werkplek moeten worden samengebracht. Het kan zinvoller zijn dat ze hun huidige werkplek behouden, om voldoende vertrouwd te blijven met de concrete vragen en noden van onderzoekers of lesgevers, om betrokken te blijven bij de algemene werking van de vakgroepen, enz.

Deze organisatievorm biedt meer mogelijkheden voor zowel professionalisering en specialisatie, als voor de creatie van bredere en meer diverse takenpakketten. En dus ook voor talentontwikkeling van onze medewerkers. Het spreekt voor zich dat hierbij afsprakenkaders zullen moeten worden opgesteld, volgens de principes van UGent Verlicht: wat nuttig en nodig is, moet erin worden opgenomen - noch min, noch meer.

Leiding geven aan een team is een vaardigheid die niet iedereen beheerst en ook niet hoeft te beheersen. Laten we dat niet alleen erkennen maar ook normaal vinden. Laten we dus ook niet van iedereen verlangen dat men over die vaardigheid beschikt. De rol van leidinggevende is niet zelden een extra taak, die bovenop een andere hoofdopdracht moet worden opgenomen, soms zonder daar goed op voorbereid te zijn. Er zijn de voorbije jaren initiatieven genomen om leidinggevenden daarbij te helpen. We menen dat die initiatieven bijzonder waardevol zijn en versterkt moeten worden.

We willen verder inzetten op de ondersteuning van lerende netwerken en op de organisatie van (formele en informele) ontmoetingsmomenten, over grenzen van entiteiten heen. Uitwisseling van ideeën, leren van elkaar, sociale contacten onderhouden: dit alles is cruciaal met het oog op de verdere verbetering van onze universitaire werking.

Het opzetten van een betere organisatie voor het ATP mag vanzelfsprekend geen extra werkdruk veroorzaken, niet voor de ATP-leden zelf en ook niet voor andere UGent-medewerkers. Bredere takenpakketten mogen evenmin leiden tot onduidelijkheid over wat concreet wordt verwacht van UGent’ers. Taken moeten op een open en correcte manier worden verdeeld. Alle betrokkenen dienen hierbij voldoende inspraak te krijgen.

Hervormingen wekken steeds enige weerstand op. Ook dat moeten we durven te erkennen. Daarom kiezen we uitdrukkelijk voor een behoedzame aanpak, uitgaande van overleg en met respect voor ‘het menselijke’. Of nog: we zullen geen nieuwe structuren vooropstellen of takenpakketten definiëren op basis van een of ander algoritme of op basis van een kille berekening - we zullen praten, véél praten. In de volle overtuiging dat ons dat zal leiden tot goede ideeën en dus finaal ook tot een nóg betere universiteit dan we nu al zijn.

Rekening houdend met deze krijtlijnen willen we komen tot een grondige en doordachte reorganisatie van de administratieve en technische ondersteuning aan onze universiteit. Dit betekent tegelijk een grondige wijziging van de structuur van onze universiteit in haar geheel, met implicaties voor de rol van collega’s uit alle geledingen. Dit is een oefening die we allemaal samen moeten aanpakken.

Is het een ambitieuze oefening? Jazeker. Maar wij, de UGent, wij kunnen die oefening aan.

Rekruteren aan de UGent

Hoe kan de Universiteit Gent slagkrachtig, doelmatig en rechtvaardig rekruteren op een competitieve internationale en nationale arbeidsmarkt? En met welke perspectieven op een aantrekkelijke loopbaan kan zij die talenten duurzaam aan zich binden?

De UGent heeft de voorbije jaren bakens verzet door loopbaantrajecten te ontwikkelen die radicaal inzetten op waardering, vertrouwen en talentontwikkeling. We zeiden ‘neen’ tegen functionerings- en evaluatieprocedures die geen meerwaarde bieden. Het nieuwe loopbaanmodel voor professoren dat we in 2018 invoerden, was een eerste belangrijke stap. In die mate zelfs dat ‘The Ghent Model’ internationaal werd opgemerkt, tot een vermelding in Times Higher Education toe.

Onze raad van bestuur heeft recent een nieuw reglement voor doctoraatsbursalen goedgekeurd, dat inzet op vertrouwen, ondersteuning en waardering. Daarnaast werd een nieuw feedback- en evaluatiereglement voor administratief en technisch personeel goedgekeurd. Een reglement dat eveneens, u raadt het al… uitgaat van vertrouwen.

In de komende periode willen we deze nieuwe feedback- en evaluatiecultuur ook voor het assisterend academisch personeel realiseren, en de administratieve voortgangsrapporten ook voor deze collega’s laten evolueren naar zinvolle, brede en ondersteunende reflectiemomenten.

Zal het werk hiermee af zijn? Neen. De komende jaren verdient kwaliteitsvol en talentgericht rekruteren onze aandacht, nog meer dan nu reeds het geval is. Hiermee willen we de reputatie, de aantrekkingskracht en de uitstraling van de UGent als excellente academische werkgever versterken. Dit alles met als doel onze gezamenlijke ambities op het vlak van onderzoek, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening waar te maken: die van de UGent als instelling, die van de entiteiten die er deel van uitmaken (faculteiten, vakgroepen, onderzoeksgroepen, directies en afdelingen) en bovenal die van alle UGent’ers afzonderlijk.

We willen ervoor zorgen dat nieuwe UGent-medewerkers zich snel thuis voelen aan onze universiteit, zich kunnen inpassen in onze werking en meer kansen krijgen om een succesvolle loopbaan aan de UGent uit te bouwen. We willen investeren in talentontwikkeling en levenslang leren, niet alleen ten aanzien van onze studenten en alumni, maar zeer zeker ook ten aanzien van alle UGent-medewerkers.

We schuiven in dit verband een aantal kernprincipes naar voren, die voor het geheel van alle personeelscategorieën gelden (al spreekt het voor zich dat sommige relevanter zijn voor bepaalde categorieën dan voor andere):

• De rekrutering gebeurt steeds op een open, transparante en inclusieve manier. Ze is gebaseerd op relevante en wetenschappelijk verantwoorde prestatiecriteria gelinkt aan verdienste en/of potentieel, en vermijdt dat kandidaten a priori benadeeld of bevoordeeld worden.
• De UGent werft haar personeel aan op basis van een langetermijnvisie en streeft in de regel een zinvolle inpassing in en bijdrage aan bestaande teams na.
• De UGent wacht niet tot de juiste kandidaat zich spontaan aanbiedt maar gaat ook zelf proactief talent scouten.
• De profiel- en selectiecriteria zijn in lijn met de UGent-loopbaanmodellen. Dit houdt onder meer in dat de nadruk bij de rekrutering van ZAP-leden niet ligt op kwantitatieve parameters maar op kwaliteit en impact, op onderwijstalent, leiderschap en functioneren binnen een groter samenwerkingsverband.
• Bij de aanwerving van academisch personeel zijn onderzoek en onderwijs in beginsel evenwaardige rekruteringscriteria en worden beide ook zo afgewogen en ingeschat, uiteraard rekening houdend met de concrete taakinvulling die gekoppeld is aan het in te vullen mandaat.
• Leiderschaps- en managementvaardigheden zijn belangrijke competenties voor heel wat UGent’ers en worden desgevallend zorgvuldig afgewogen bij hun rekrutering.
• De UGent heeft een open visie. Bij rekrutering wordt daarom gestreefd naar brede en evenwichtig samengestelde selectiecommissies waarbij ook een blik van buitenaf aanwezig is wanneer dat zinvol en haalbaar is.
• De UGent profileert zich als een internationale, aantrekkelijke werkgever, evenwel met een stevige lokale verankering die mee haar identiteit bepaalt. Het rekruteringsproces is geënt op wat internationaal gangbaar is in een academische context. Openheid, transparantie en slagkracht moeten de positie van de wervende faculteit of directie op de arbeidsmarkt versterken.
• De UGent profileert zich ook als een aantrekkelijke werkgever door op een efficiënte en kwaliteitsvolle manier te communiceren, op maat van (potentiële) kandidaten. Tijdige en kwalitatieve feedback achteraf ten aanzien van kandidaten, is een essentieel onderdeel van zorgzaam rekruteren.
• De UGent draagt diversiteit hoog in het vaandel en streeft bijgevolg een divers personeelskader na.
• De UGent neemt zelf de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat nieuwe medewerkers (en bij internationale rekrutering ook hun gezin) zich welkom voelen aan de UGent en snel geïntegreerd worden in de nieuwe werk- en leefomgeving.
• UGent Verlicht, ook in rekrutering. Rekrutering aan de UGent verloopt efficiënt, kandidaatvriendelijk en doelmatig, zonder onnodige administratieve belemmeringen.

Tot slot zijn we er ons van bewust dat ten aanzien van de rekrutering van ZAP-leden die na externe selectie aan de UGent hun loopbaan verder uitbouwen (bv. ERC Grantees of Odysseus-mandaathouders) een spanningsveld kan ontstaan tussen rekrutering die vooral gericht is op excellent onderzoek enerzijds en reële onderwijsnoden anderzijds. De mate waarin dit spanningsveld aan de orde is, verschilt van faculteit tot faculteit en kan zelfs binnen een faculteit in sterke mate afhangen van het specifieke vakgebied van deze ZAP-leden.

We willen blijven inzetten op het aantrekken van ERC Grantees of Odysseus-mandaathouders, en op het verwerven van ERC- of andere mandaten door UGent’ers. Waar dat wenselijk en haalbaar is willen we dat zelfs nog sterker doen dan nu reeds het geval is. Tegelijk moeten faculteitsbesturen de mogelijkheid hebben om het evenwicht tussen verschillende mandaattypes te bewaken. Algemener gesteld moeten ze de vrijheid hebben om de beschikbare personeels-, werkings-, uitrustings- en infrastructuurmiddelen in te zetten volgens de krachtlijnen van hun globale onderwijs-, onderzoeks- en dienstverleningsbeleid.

Welzijn

Welzijn is nooit definitief verworven - zeker in het laatste jaar is dat heel duidelijk gebleken. Zorgzaamheid en inzetten op welzijn moet voor een organisatie zoals de Universiteit Gent dan ook tot haar DNA behoren. Daarom moeten we ons steeds de vraag stellen of alle welzijnssystemen die we aan onze universiteit ter beschikking hebben, toereikend zijn en of er geen gaten in het vangnet zijn die we preventief moeten dichten. Dat geldt uiteraard zowel ten behoeve van onze studenten als ten behoeve van onze medewerkers. Het welzijn van álle UGent’ers is van tel.

Onze studenten

Wellicht stelt de pandemie het welzijn van onze studenten - en dan vooral onze jongste studenten - het meest op de proef. Voor jonge mensen is de lange periode met vrijheidsbeperkingen proportioneel een grotere hap uit hun leven dan bij minder jonge mensen. Zonder enige twijfel zijn zij zwaar getroffen door deze pandemie en de ermee gepaard gaande maatregelen. Gelukkig hebben we kunnen vaststellen dat de overgrote meerderheid van onze studenten zeer veerkrachtig is en bovendien heel solidair is met elkaar en met oudere generaties. Ze verdienen daar veel respect voor.

We hadden al voor de pandemie ingezet op een continue dialoog met studenten, in lijn met de sterke studentenparticipatie in verschillende organen en commissies die de UGent kenmerkt. Tijdens de pandemie is het belang van regelmatig overleg extra onderstreept. Zo kunnen we de vinger aan de pols houden van wat er bij studenten leeft. Hoewel we meer dan ons lief is een lastige boodschap of vervelend nieuws hebben moeten brengen, is onze band en die van de faculteiten en de directies met de studenten in deze crisisperiode een absolute meerwaarde gebleken. In een volgende mandaatperiode willen we blijvend inzetten op die korte communicatielijnen.

We vonden het tijdens deze pandemie erg belangrijk om studieduurverlenging zo veel mogelijk te voorkomen en te garanderen dat we kwaliteitsvol onderwijs bleven aanbieden zodat de studenten de te bereiken competenties van hun opleiding ook in deze moeilijke periode konden behalen. Het mag gezegd dat we daar aan de UGent in geslaagd zijn. De resultaten van de evaluaties waren in het voorbije jaar zelfs gemiddeld beter. Let wel: er staat “gemiddeld beter” - sommige examenresultaten waren beter dan voorheen maar andere waren minder goed. Voor dat laatste - en vooral voor de onderliggende oorzaken daarvan - mogen we niet blind zijn.

Tegelijk hebben we onder meer vanwege een duidelijke noodkreet van studenten omtrent een sterk verminderd mentaal welbevinden en concentratievermogen, de coronacheck voorgesteld en na goedkeuring door de raad van bestuur ook ingevoerd. Intussen werd die aangepast naar een reflectietool over evaluaties. Die nieuwe reflectietool willen we zeker behouden.

Naast de academische ontplooiing is er natuurlijk ook de persoonlijke. Allerlei studentenvoorzieningen hebben zich snel en vlot aangepast aan de omstandigheden en hebben zich maximaal ten dienste van onze studenten opgesteld. Zowel de sociale dienst als het team van studentenpsychologen zijn versterkt. In de schoot van de onderwijsraad is een werkgroep mentaal welbevinden opgericht, er is in alle faculteiten ingezet op een warm welkom bij het begin van het academiejaar en bijzondere aandacht voor eerstejaarsstudenten, en er is geïnvesteerd in tools om studenten psychologisch te ondersteunen waar nodig. Zowel op de Ufora-site Student in Warm UGent als op de Wel in je Vel-site op het studentenportaal worden heel wat tips overzichtelijk aangeboden aan studenten. Daarnaast werkt de UGent actief mee aan Warme Stad Gent. Ook dat zijn zaken die we willen bestendigen en structureel verankeren.

Maar er is zeker ruimte voor verbetering - laat ook dat gezegd zijn. We moeten vaststellen dat, als het om studenten en jongeren met ernstige psychosociale problemen gaat, er onvoldoende middelen zijn om hen snel en structureel te kunnen opvangen. Bovendien is het preventie- en opvangaanbod ook buiten de muren van onze universiteit te beperkt, met onder meer lange wachttijden voor toegang tot psychotherapie of (jeugd)psychiatrische hulp tot gevolg. Het behoort tot onze ambities om hier in de komende periode op in te zetten. Om deze reële nood op korte termijn te kunnen lenigen, zijn al gesprekken opgestart met het Universitair Ziekenhuis Gent.

Onze medewerkers

Algemeen is uit de brede UGent-welzijnsenquête van 2018 gebleken dat UGent’ers tevreden en zelfs trots zijn op hun job en bovendien sterk intrinsiek gemotiveerd zijn, maar dat stress een aandachtspunt blijft. Belangrijke hefbomen voor welzijn zijn de sociale sfeer in de afdeling of vakgroep, de kwaliteit van de arbeidsorganisatie, en inspraak in, duidelijkheid over en vertrouwen in het beleid van de UGent. Ook zijn UGent’ers positief over factoren als afwisseling, ontplooiingskansen, beslissingsruimte, de sociale steun van collega’s en het zich kunnen vinden in de waarden van de UGent; allemaal factoren die sterk samenhangen met hun welzijn op het werk binnen de UGent.

Tegelijk heeft de welzijnsenquête aangetoond dat er bezorgdheden zijn rond werkdruk, emotionele belasting en grensoverschrijdend gedrag. Sommige medewerkers stellen zich ook vragen over hun toekomstperspectief en hebben behoefte aan meer gerichte feedback over de uitvoering van hun job. Samen met de faculteiten, directies, vakgroepen en afdelingen zijn actieplannen uitgewerkt in opvolging van de resultaten van die UGent-brede enquête en is een grote campagne opgezet rond welzijn op het werk. In de facultaire beleidsplannen is welzijn intussen een vast item geworden. Deze zaken willen we in een volgende beleidsperiode aanhouden.

De afgelopen jaren hebben we ons hard ingezet om aan de UGent loopbaantrajecten te installeren die uitgaan van vertrouwen gekoppeld aan verantwoordelijkheid. We zijn ervan overtuigd dat die een grote positieve impact hebben op het mentaal welbevinden van veel medewerkers. De komende periode willen we die trajecten dus bestendigen, uiteraard na een grondige evaluatie en waar nodig bijsturingen. We hopen hiermee rust te brengen aan onze universiteit en onze medewerkers maximale vrijheid en autonomie te kunnen bieden.

Het afgelopen jaar is ten slotte ook gebleken dat de pandemie de UGent-medewerkers ongelijk heeft getroffen. Bij sommige medewerkers, zeker die medewerkers met zorgtaken thuis, stond het water aan de lippen. Andere medewerkers hebben zich net volop kunnen concentreren op hun kerntaken. We hebben daarom steeds opgeroepen tot onderlinge solidariteit. Tot enige mildheid ook, tot het nastreven van het maximaal haalbare en niet van wat onhaalbaar is, mét aandacht voor het welzijn van alle medewerkers en studenten.

Niettemin moeten we erkennen dat, ondanks die oproep, vele UGent’ers zich nog harder hebben ingezet dan voorheen, voor elkaar en voor de studenten, om samen door deze lastige periode te geraken, dag na dag, zonder veel reliëf, sociale contacten of concreet perspectief. Dat weegt. En draagkracht is eindig. We zullen, van zodra dat kan, op bepaalde punten een stap terugzetten en de balans herstellen. In de komende periode zullen we daarom onder meer inzetten op een actieve welzijnstoets bij het nemen van beleidsbeslissingen. Opdat niet meer gevergd zou worden van eenieder dan redelijkerwijze goed en gezond is.

Universiteitsbrede beleidskeuzes

activerend leren, diversiteit - equity - inclusie, talentmanagement, duurzaamheid, alumniwerking, maatschappelijke identiteit, internationalisering en psychosociaal welzijn

Begin 2019 gaf de raad van bestuur groen licht aan ons voorstel om extra in te zetten op zes universiteitsbrede beleidskeuzes (UBK’s): activerend leren, diversiteit, talentmanagement, duurzaamheid, alumniwerking en maatschappelijke identiteit. Deze zes thema’s zijn door de UGent’ers zelf onder onze aandacht gebracht, onder meer toen we in 2017 kandidaat waren om rector en vicerector te worden. We beloofden toen werk te zullen maken van deze thema’s. Dat hebben we ook gedaan, met de steun van een coördinerende en enthousiasmerende opdrachthouder voor elke UBK. Samen met heel wat medewerkers, alumni, beleidsmakers binnen en buiten de universiteit… en uiteraard ook met onze studenten.

Aan de faculteiten werd gevraagd om vijf operationele doelstellingen te formuleren die aansluiten bij minstens drie universiteitsbrede beleidskeuzes. In een volgende fase werd aan de directies en diensten van de centrale administratie gevraagd hoe ze de facultaire operationele doelstellingen konden ondersteunen en/of hoe ze konden bijdragen tot de realisatie van de universiteitsbrede beleidskeuzes via eigen (eventueel directie- of dienstoverschrijdende) operationele doestellingen.

Uit een recente rondgang bij de faculteitsbesturen blijkt dat deze aanpak over het algemeen zeer gunstig geëvalueerd wordt. Verschillende faculteiten hadden de door hen gekozen thema’s en doelstellingen weliswaar al op hun radar of in hun planning staan. Maar het UBK-kader helpt hen om deze activiteiten beter te structureren en te systematiseren. Het stimuleert ook de samenwerking over de grenzen van vakgroepen en facultaire logistieke diensten heen.

De faculteiten appreciëren bovendien in sterke mate de vrijheid die hun binnen het UBK-kader wordt geboden. Ze kunnen zelf kiezen aan welke UBK’s ze willen werken én hoe ze dit concreet doen, door specifieke operationele doelstellingen voorop te stellen.

Ook voor de directies vormt het UBK-kader een meerwaarde. Het bevordert de systematische opvolging van een aantal operationele doelstellingen en geeft die ook meer zichtbaarheid ten aanzien van de faculteiten, andere directies en het universiteitsbestuur.

Daarom stellen we voor om voor de periode 2022-2026 een nieuwe UBK-cyclus op te starten. Rekening houdend met de feedback die we ontvingen, stellen we tevens voor om de huidige UBK’s te behouden en daarbij enerzijds in te zetten op consolidatie en anderzijds op verdieping van de ingeslagen paden. Maar indien ze dat wensen, kunnen faculteiten en directies andere keuzes binnen deze UBK’s maken en nieuwe operationele doelstellingen voorstellen. Daarnaast stellen we voor om in de volgende cyclus twee extra UBK’s op te nemen, met name internationalisering en psychosociaal welzijn.

Activerend leren

Het project ‘activerend leren’ wordt zeer goed onthaald - een eerste tussentijdse inhoudelijke evaluatie was uitgesproken positief. Uiteraard is het project door de hele coronacrisis beïnvloed en moesten de oorspronkelijk geplande acties aangepast worden. De ervaringen die we hebben opgedaan, vormen zeer nuttige input voor de verdere realisatie van deze UBK. In de komende jaren wordt de belangrijkste uitdaging hoe activerend leren op de best mogelijke manier ingebed kan worden in een algemene onderwijsvisie op blended learning en in onze gezamenlijke zoektocht naar de optimale mix tussen online en on campus onderwijs.

Diversiteit, equity en inclusie

In een inclusieve leer- en werkomgeving kunnen álle UGent’ers zich thuis voelen en hun talenten ontplooien. Dát moet de norm zijn aan onze universiteit. De afgelopen jaren hebben we op dit vlak al vooruitgang geboekt. Het blijft evenwel nodig te werken aan een inclusievere cultuur en aan een betere in- én doorstroom van zowel studenten als medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen. We willen alert blijven voor actuele issues - zoals dekolonisatie en de problematiek die wordt aangekaart door de BLM-beweging - en vanuit een ‘niets over ons zonder ons’-visie samen met de ondervertegenwoordigde groepen actie ondernemen.

Talentmanagement

De afgelopen jaren heeft de UGent al grote stappen gezet omtrent talentmanagement voor zowel personeel als studenten. Voor UGent-medewerkers hebben we sterk ingezet op een loopbaanbeleid dat gestoeld is op vertrouwen en verantwoordelijkheidszin. Dit beleid willen we verderzetten voor alle personeelcategorieën. De doelstellingen van deze universiteitsbrede beleidskeuze zijn het aantrekken en ontdekken van talent (zie ook rekruteringsbeleid en ATP-beleid, wat onze medewerkers betreft) en het voeren van een inclusief beleid waarbij de talenten van onze medewerkers en studenten in al hun facetten aangesproken en ontwikkeld worden. Bijzondere programma’s voor studenten die eruit springen, garanderen dat elke student geprikkeld blijft. Ook actieve scouting in binnen- en buitenland op master- en PhD-niveau maakt deel uit van talentmanagement .

Duurzaamheid

In de huidige UBK-cyclus concentreren we ons vooral op het verankeren van duurzaamheid in het onderwijs en op aspecten van duurzaamheid met betrekking tot energie. We willen de scope van deze UBK uitbreiden met andere aspecten van duurzaamheid zoals mobiliteit, afval, luchtemissies, groen en biodiversiteit, waterbeheer, aankoop- en materiaalbeleid en voeding. Duurzaamheid wordt ook een belangrijk aandachtspunt in het project UGent Verbeeldt 2050.

Alumniwerking

Een structureel ondersteunde alumniwerking is belangrijk: aan onze alumni biedt ze bijkomende kansen op het vlak van loopbaan en ontwikkeling (bv. via netwerking en levenslang leren); voor de UGent zelf is ze een belangrijk instrument voor onze nationale en internationale reputatieopbouw. De afgelopen jaren hebben we ingezet op een betere universiteitsbrede ondersteuning van de alumniwerking met onder andere de lancering van het alumniplatform Infinitum. Het zwaartepunt van de alumniwerking bevindt zich uiteraard in de faculteiten en dat hoort ook zo te zijn. Daarnaast zijn de eerste stappen gezet om in alle faculteiten academies voor levenslang leren op te richten; in de komende jaren worden die verder uitgebouwd.

Maatschappelijke identiteit

Aansluitend bij de missieverklaring van onze universiteit onderschrijven wij dit ten volle: de Universiteit Gent is een maatschappelijk geëngageerde en pluralistische universiteit die open staat voor alle studenten en medewerkers, ongeacht hun levensbeschouwelijke, politieke, culturele en sociale achtergrond. De UGent is bij uitstek een universiteit van en voor de gemeenschap. De maatschappelijke impact van wetenschappelijk onderzoek aan universiteiten is in deze coronacrisis bijzonder duidelijk geworden. We moeten er niet alleen naar streven die impact te behouden maar die ook te verbreden naar andere wetenschapsdomeinen die vandaag misschien minder zichtbaar (geweest) zijn. Naast het ondersteunen van economische valorisatie via o.a. spin-offbedrijven en samenwerking met industriële partners, moeten we ook de komende jaren blijven inzetten op de maatschappelijke valorisatie van ons wetenschappelijk onderzoek.

Internationalisering

De UGent is een open en maatschappelijk geëngageerde universiteit. We kunnen én willen ons niet afzijdig houden van de wereld om ons heen. Meer nog: net als in Vlaanderen willen we ook in Europa en wereldwijd (nog meer) een toonaangevende rol spelen. Dat komt niet vanzelf; daarom willen we internationalisering toevoegen als nieuwe UBK. De geglobaliseerde wereld reflecteert zich in de samenstelling van onze studenten- en medewerkerspopulaties, de competenties die we bij onze studenten ontwikkelen, hoe we ons onderwijs organiseren, het onderzoek dat we uitvoeren, de maatschappelijke dienstverlening die we als instelling verlenen, … Het is duidelijk dat een expliciete keuze voor internationalisering een essentieel middel is om onze kerntaken onderzoek, onderwijs en maatschappelijke dienstverlening te versterken. Eén van de uitdagingen die in dit verband op ons afkomen is de uitbouw van het ENLIGHT-netwerk. ENLIGHT staat voor ‘European university Network to promote equitable quality of Life, sustaInability and Global engagement through Higher education Transformation’ en is een samenwerkingsverband van 9 Europese universiteiten, waaronder dus de UGent. Het is één van de consortia die de Europese Commissie geselecteerd heeft in het ’European Universities’-programma waarmee ze nieuwe bakens wil uitzetten voor het Europese hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek. Onze leidende rol in dit netwerk, samen met onder andere het voorzitterschap van het CESAER-netwerk dat 53 universiteiten omvat, zorgt ervoor dat de UGent tot de kopgroep van de Europese universiteiten wordt gerekend. Dat is een positie waar we trots op zijn en die we de komende jaren ten volle willen waarmaken. Vorig jaar werden de opleidingen die we aanbieden op onze Ghent University Global Campus (GUGC) in Zuid-Korea zeer positief beoordeeld door de NVAO, het Nederlands-Vlaams Accreditatieorgaan dat de kwaliteit van het hoger onderwijs in Nederland en Vlaanderen borgt. Laat dit een aanmoediging zijn om onze GUGC-activiteiten - die naast onderwijs ook uitstekend wetenschappelijk onderzoek omvatten - te versterken, uitgaande van een ambitieus maar realistisch beleids- en bijbehorend financieel plan.

Psychosociaal welzijn

Het spreekt voor zich dat we psychosociaal welzijn erg belangrijk vinden - getuige daarvan het beleid dat de voorbije jaren op dit vlak al is ontwikkeld. In onze raad van bestuur werd recent opgeroepen om de toegankelijkheid van de psychische en mentale zorg en ondersteuning, die aan en door de UGent geboden wordt, te optimaliseren en te versterken. Er werd gevraagd om dit concreet te doen in het kader van een globaal actieplan of via het vastleggen van een universiteitsbrede beleidskeuze rond mentaal welbevinden. Daar willen we concreet gevolg aan geven en daarom stellen we voor om een UBK rond psychosociaal welzijn mee te nemen in de volgende UBK-cyclus.

UGent Verlicht

De UGent heeft drie kerntaken: onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening. Excelleren binnen die kerntaken vergt vanzelfsprekend de nodige administratieve processen, en al helemaal als je als universiteit actief bent in zowat alle takken van de wetenschap, met duizenden medewerkers en tienduizenden studenten. Net zoals in andere grote instellingen en organisaties stellen we ook bij ons vast dat sommige administratieve processen over de jaren heen onvoldoende meerwaarde bieden of zelfs overbodig worden, maar zichzelf toch in stand houden.

We wilden (en willen) deze trend keren. Daarom zijn we in 2018 gestart met UGent Verlicht. Vanuit het idee: wat zinvol is moet behouden worden; wat zinvol is maar efficiënter kan, moet ons aanzetten om dingen anders en (nog) beter te doen; en processen die geen bijdrage leveren aan de realisatie van onze kerntaken, moeten we durven af te schaffen.

UGent Verlicht staat dus niet voor ‘het afschaffen van alle administratie’. UGent Verlicht staat wel voor een halt toeroepen aan wat geen meerwaarde biedt. UGent Verlicht staat bovendien voor kansen geven aan onze medewerkers - ons academisch, administratief én technisch personeel - om te doen waar ze goed in zijn én bij te dragen tot de realisatie van onze kerntaken. We hebben de talenten en de inzet van al onze medewerkers daarbij hard nodig, maar niet noodzakelijk alle bestaande processen.

We vroegen aan een team van een 10-tal UGent’ers om hierover na te denken en concrete voorstellen te formuleren. UGent Verlicht was geboren. We willen dit project de komende jaren zeer graag verder uitbouwen.

Het UGent Verlicht-team stelde voor om een transitieproces op gang te trekken en alle UGent-medewerkers bewust te maken van het feit dat een aantal administratieve processen wellicht eenvoudiger kunnen of niet langer nuttig zijn. Sommige processen zijn het resultaat van traditie en gewoonte. Andere werden destijds in het leven geroepen uit een gebrek aan vertrouwen. Nog andere zijn nodig maar kunnen op een efficiëntere manier geïmplementeerd worden.

Er wordt ingezet op twee pistes. Ten eerste kunnen administratieve inefficiënties in kaart worden gebracht via het meldpunt van UGent Verlicht. Wie een melding doet, wordt op de hoogte gehouden van het vervolg. We ontvingen inmiddels honderden meldingen. Ongeveer een derde daarvan heeft geleid tot concrete verbeteringen van onze processen en nog eens een derde van de meldingen zal binnenkort tot verbeteringen leiden; voor de resterende meldingen geldt dat de gevraagde verbeteringen niet haalbaar zijn of mogelijk pas op langere termijn realiseerbaar zullen zijn.

Daarnaast werden overlegmomenten ingepland tussen het UGent Verlicht-team, de directies, het universiteitsbestuur en de faculteiten, om oplossingen voor meer structurele problemen te bedenken. Dit transitieproces is in volle ontwikkeling en loopt goed, dankzij de steun van zéér veel medewerkers in de directies en de faculteiten.

Dat er nog een lange weg te gaan is, is duidelijk. De coronacrisis heeft ook UGent Verlicht geen goed gedaan en voor wat vertraging gezorgd. Desondanks hebben we belangrijke structurele stappen gezet. Laten we de komende jaren samen op het ingeslagen pad verdergaan.

UGent Verlicht is trouwens een mooi voorbeeld van de manier waarop we willen omgaan met signalen vanop de werkvloer. Door in te spelen op de verzuchtingen van medewerkers en door mensen met zin voor initiatief ruimte en vertrouwen te geven, willen we een context creëren waarin veranderingen ten goede op gang kunnen worden gebracht, uitgaande van de talenten en het engagement van álle UGent’ers.

UGent Verbeeldt 2050

In 2019 werd het project UGent Verbeeldt 2050 opgestart. Wat begon als een onderzoek naar de intrinsieke waarde van de meer dan 170 gebouwen die onze universiteit rijk is en die zich op meer dan 20 campussen bevinden, is intussen uitgegroeid tot een ambitieus project waarin verschillende faculteiten, geledingen, directies en externe partners zoals de Stad Gent samen een plan uittekenen voor de UGent-infrastructuur van de toekomst.

Hoe kunnen we de ruim 870.000 vierkante meter aan gebouwen zo inrichten dat de UGent kan blijven floreren als kennisinstelling waar onderwijs en onderzoek elkaar volop kunnen versterken? Hoe kunnen we onze 2,5 vierkante kilometer aan campussen zo inrichten dat iedereen er zich goed voelt? En hoe geven we daarmee vorm aan de stad en regio waarin we ingebed zijn? Dat veronderstelt een ambitieus maar evenwichtig infrastructuurplan dat de lijnen uitzet voor de middellange en lange termijn.

De uitgangspunten van UGent Verbeeldt 2050 zijn ondertussen vastgelegd in een handvest, dat “[e]en gedurfde ambitie [wil] uitspreken over wat de UGent infrastructureel kan en wil zijn in het midden van de eenentwintigste eeuw” en “een transitiepad [wil] uittekenen om dat punt aan de horizon te bereiken, binnen de beschikbare beleidsruimte”.

UGent Verbeeldt 2050 is dus een visie op de wat verdere toekomst van de universiteit, waarin onderwijs en onderzoek onlosmakelijk met elkaar verweven worden op infrastructureel vlak. UGent Verbeeldt 2050 zet ook lijnen uit voor intensere samenwerking met de stad en de samenleving, en voor goed doordachte investeringen in duurzaamheid, mobiliteit en een (deels) digitale toekomst.

Laat ons op nog meer vlakken vooruit durven te denken en onze verdere toekomst durven te verbeelden. Waar willen we met onze universiteit staan in pakweg 2050? Hoe zien haar gebouwen er dan uit? Hoe positioneert ze zich in stad en samenleving? Hoe vult ze haar opdrachten in? We menen dat dit niet alleen intrigerende maar ook belangrijke vragen zijn. Omdat een universiteit niet alleen moet durven te denken in termen van jaren of mandaten, maar ook in termen van decennia en meer.

De Stad Gent en de regio errond vormen onze historische habitat. Maar tijdens het voorbije decennium is de UGent als het ware uitgebroken. We zijn inmiddels gehuisvest op verschillende plaatsen, in binnen- en buitenland. Dat vertakt zijn vormt een wezenlijk aspect van onze identiteit. De Ghent University Global Campus in Zuid-Korea is een campus die heel wat universiteiten ons benijden en waar we hoge ogen mee gooien, zoals bleek tijdens een recente NVAO-evaluatie. Onze campussen in Kortrijk en Brugge, en zeer zeker ook onze wetenschapsparken in Zwijnaarde en Oostende: ze zijn van cruciaal belang voor de UGent. Hoe we ons dit vertakt zijn, nationaal én internationaal, anno 2050 voorstellen? Ook dat is een vraag die we ons de komende jaren moeten stellen.

Door de gekende omstandigheden waren we het afgelopen jaar gedwongen om veel van wat we doen, zelfs veel van wat we als ‘voor altijd verworven’ beschouwden, in vraag te stellen of opnieuw uit te vinden. Met de nodige inspiratie en creativiteit, met heel wat energie en vitaliteit, en dankzij het positieve samenspel van vele medewerkers, zijn we daar aardig in geslaagd.

Laat ons diezelfde ingrediënten - inspiratie en creativiteit, energie en vitaliteit, het onderlinge samenspel - ook aanwenden voor die grootse oefening: het verbeelden van de UGent anno 2050. Niet omdat de context ons daartoe dwingt. Wel omdat we als UGent’ers die oefening zélf willen maken. Want als universiteit en als UGent’ers willen we zélf bepalen hoe onze toekomst eruit ziet. Toch?